UNIVERSIDAD DEL VALLE
COMERCIO EXTERIOR
CASO DISNEY HONG KONG
por
CHRISTIAN ANDRÉS AGUIRRE
MARÍA ALEJANDRA ANDRADE
MAURICIO MONTILLA
JOHANA OROZCO TRIBIÑO
MERCADEO INTERNACIONAL
05 DE JUNIO DE 2012
INDICE
1.
Breve
resumen del caso (y de la historia de la compañía)
2.
Situación
planteada.
3.
Misión.
4.
Visión.
5.
Análisis
Crítico (Situación Planteada: sustentar con gráficos, tablas, cifras,
publicidad, material de fuentes externas e internas, tanto a fecha del caso
como a fechas actuales)
6.
Factores
Claves (de éxito o de fracaso)
7.
Recomendaciones.
8.
Conclusiones.
Resumen del
caso:
Nos encontramos en DISNEYLAND una gran empresa de
entretenimiento, con experiencia desde el año de 1.924 en entretenimiento para
todas las edades, ellos poseen cuatro ramas diferentes; Entretenimiento de
estudio (en lugar cerrado), Parques y Resorts, Productos de consumo y red de
medios.
Experiencias
de la compañía
Aquí un pequeño recuento de su proceso de expansión:
Aquí un pequeño recuento de su proceso de expansión:
·
Su
primer DISNEYLAND fue abierto en California, Anaheim, en 1955.
·
El
segundo fue establecido en Florida,
Lake Buena Vista, 1971.
Después de que se estableció en estos
dos lugares nacionalmente, decide empezar a establecer algunos otros parques
temáticos en otros países:
·
El
tercero fue con un modelo de estandarización llevado hacia Tokio en el año de 1.983,
con el mismo modelo del estadounidense, dónde se estimaba crearle una
especialidad al parque temático, sí era posible, esto fue el primer intento de
Disney para ejecutar esta estrategia.
·
El
cuarto fue un parque creado en Paris,
anteriormente llamado Euro Disney, para el año de 1.992, la decisión fue tomada porque Francia era uno de los grandes
consumidores de comics en Europa.
·
El
quinto parque fue creado en Hong Kong, en el año 2006, atraído por la infraestructura china que estaba por debajo de
los estándares del mundo, el boom económico y encontrar una población ansiosa
de vivir la cultura mundial de la que tanto escucharon, para distanciarse de la
cultura de pobreza colectiva y el dictado comunista.
El único parque temático que ha presentado problemas en
cuanto a su rentabilidad y aplicación de políticas usuales de la compañía ha
sido el francés, dado que existen barreras culturales que les impidieron
obtener rentabilidad hasta el año de 1.995 (literalmente, ven la entrada de
Estados Unidos como un intento de conquista Imperialista, algunas políticas como el uso de vestimentas
les hicieron sentir reprobación y lo calificaron como inaceptable, el factor
cultural puede también jugar a favor de la empresa que llega como por ejemplo
en China, deseando crear una distancia de su antiguo pasado comunista, viendo
la empresa como una forma de conocer a Occidente.
Disneyland
Hong Kong
Es el resultado de un acuerdo de JOINT VENTURE entre
Disney y el gobierno de Hong Kong, el gobierno puso la infraestructura, Disney
la planeación estratégica, estado real de desarrollo, diseño y show de
atractivos, soporte de ingeniería, soporte de producción, administración del
proyecto y otros servicios para el desarrollo.
Operación
Oferta de
productos:
El parque tiene el mismo objetivo que cualquiera de los
otros puntos de Disney en el mundo, los precios de entrada manejados por ellos
son:
·
En
semana: 38 USD
·
Fines
de semana: 45 USD
·
Niños:
32 USD
·
Personas
mayores de 65 años: 27 USD
Físicamente se encuentra dividido en:
§ Main Street: Atracciones
clásicas, tren de recorrido por el parque.
§ Fantasyland: Personajes como
Minnie, Mickey y Pooh para hacer fotografías.
§ Adventureland: Tarzán, su casa
del árbol, el show del rey león, entre otros.
§ Tomorrowland: Aventuras
espaciales y mundos SCI-FI.
Mercadeo
Se hacen shows con estrellas de la región como Jackie
Cheung (actor de cine y cantante de pop cantones), dónde hacen parte de algunos
episodios dónde se ve un detrás de cámara de cómo fue construido Disney,
hablando con los diseñadores de las atracciones, además, se hicieron acuerdos
para diseñar camisas de bajo costo y a la moda (por Giordanno) para que fueran
adquiridas con los personajes de Mickey Mouse y Nemo por ejemplo, a un precio
de tan solo 10 USD, por último se publicitaron en la revista Colour Life caracterizando la
inauguración del parque temático.
Recursos
humanos
Disney trata el recurso humano para crear fantasía, por
eso su calidad es una de las piedras angulares para un gran servicio, en el
2.005 se hizo uno de las selecciones de personal más grandes, para junio se
llevaron a Disney Orlando para que conocieran sobre el mundo Disney y
aprendieran de pies a cabeza el funcionamiento del parque temático de esa
manera tuvieron que desempeñar diferentes funciones; Entretenimiento,
restaurante, vigilancia y hotelería, se aprendieron algunas políticas como que
los hombres no deben tener barba, ni las mujeres uñas muy largas.
Sensibilidad
de la Cultura local
Debido al problema que tuvieron con el parque en París,
se prestó especial atención a la cultura, se hicieron imprescindibles tomar
atención de las diferentes festividades, se omitió el cuarto piso dado que se
cree que es un número que da mala suerte, se evitan los sombreros verdes porque
se relacionan con la infidelidad de las mujeres, entre muchos otros aspectos
que hacen valer la experiencia que obtuvieron después de las perdidas en París.
El fiasco del
Año Nuevo Lunar
Se hicieron mal los cálculos de la duración de las
festividades del año lunar, no tomando en cuenta que el día uno y dos de febrero
también eran días festivos; La promoción de tickets que se hicieron para la
estadía no tomó en cuenta esto, lo cual hizo que la capacidad se desbordara…
tuvieron que cerrar las puertas de acero e impedir el ingreso de los
visitantes, muchos de los cuales habían ahorrado un año entero para ingresar al
parque, muchas personas estuvieron insatisfechas y molestas, algo apenas
consecuente… el gobierno le pidió a Disney que mejorara el sistema de tickets y
la capacidad hotelera instalada… la respuesta del presidente, fue que cada
mercado tiene sistemas dinámicos únicos y Disney aún estaba aprendiendo,
lamentando la situación.
Quejas de los
clientes
Algunas quejas de los clientes se refieren al tamaño del
parque, tan solo 22 atracciones vs 40 atracciones en los otros parques
temáticos, algunos problemas que podrían volverse legales por la muerte de la
madre de uno de los visitantes durante la estancia en el hotel porque no se
llamo a una ambulancia… son algunos ejemplos a mencionar.
Condiciones
de trabajo
Algunos trabajadores tienen jornadas de trabajo hasta por
12 horas, trajes incómodos, calurosos y que les generan heridas físicas o
agotamiento muscular, trabajo que pocos
acceden a hacer por ser menos remunerado que otras labores dentro del mismo
parque, pero esto también incluye la parte ejecutiva dado que no poseen ninguna
independencia para tomar decisiones… y muchas veces toman decisiones erradas
desde USA.
La respuesta
de Hong Kong Disney
En respuesta a los problemas resaltados por los medios
como una baja atención en el parque, atracciones limitadas, largas filas,
empleados disgustados, cuentas de visitantes tratados rudamente se implemento
muchas estrategias de recuperación.
Nueva
promoción
Para potenciar la atención, Hong Kong ajusto su estrategia de precios. En noviembre de 2005, el parque ofreció descuentos en los tickets para los residentes locales; Un pase de ilimitada cantidad de viajes en las atracciones.
Para potenciar la atención, Hong Kong ajusto su estrategia de precios. En noviembre de 2005, el parque ofreció descuentos en los tickets para los residentes locales; Un pase de ilimitada cantidad de viajes en las atracciones.
Se
hizo una invitación especial a los conductores de taxi y se brindó un descuento
del 50% por la estadía de 3 miembros de la empresa, se introdujo un “viaje
guiado por un día”, con la pretensión de explicar a los locales las guías de
viaje. Además se hizo invitaciones a celebraciones locales en forma de cenas
con el programa Disney, comerciales de televisión con testimonios de invitados
anteriores.
Enlaces
externos con agentes de viajes
Dado que las agencias de viajes son las que reducen sus
beneficios y se comen los costos cuando hay problemas, se les brindaron
oportunidades para incrementar sus ganancias por adultos hospedados en el
parque, además se generaron tickets con
fechas acordadas lo cual permitió mayor flexibilidad y una menor cantidad de
tickets devueltos.
Marcando el camino para un éxito eventual
Después
de todos los problemas ya relatados HDK, no ha cumplido con las metas esperadas
para el año… sin embargo, mantienen una cara pública optimista, el equipo
administrador está enfrentado presiones para cambiar las cosas. Se piensa que antes de decidir si HDK fue un
éxito o un fracaso deben pasar aún 5 años.
SITUACIÓN
PLANTEADA
En el
caso Disney Hong Kong;son descritas las diferentes etapas por las tuvo que
pasar el parque temático para obtener un crecimiento. También se resaltanlos
inconvenientes que tuvo para incursionarregiones como Hong Kong y París.
Llevando un año de funcionamiento Disneyland Hong Kong no había cumplido con
las expectativas, principalmente de asistencia y por ende de ingresos. Además
de esto hubo inconformidades por parte del público debido a la falta de
integración de la cultura propia (China) dentro del parque, algunos incidentes
y la poca capacidad de las instalaciones. Por dichas razones es pertinente
resaltar el papel tan importante que
juega la cultura a la hora de penetrar nuevos mercados.
MISIÓN
“Hong Kong Disneyland Resort
inspires happiness and delivers a world-class experience through creativity,
great leadership and a passionate Cast.”
El Resort de Disneyland Hong Kong inspira felicidad y
brinda una experiencia de clase mundial a través de creatividad, gran liderazgo
y un elenco apasionado.
VISIÓN
“Hong Kong Disneyland Resort is
Asia's premier resort destination creating magical memories for our Guests,
Cast and Community.”
El Resort de Disneyland Hong Kong es el primer
destino vacacional asiático creando recuerdos mágicos paralos huéspedes, el
elenco y la comunidad.
ANÁLISIS
CRÍTICO
Hong
Kong Disneyland es el primer parque
temático dentro de Hong Kong Disneyland Resort, que es coordinado y dirigido
por la organización de parques internacionales de Hong Kong, una compañía que
pertenece a la Walt Disney Company y el gobierno de Hong Kong. Hong Kong
Disneyland, es el quinto parque de Disney construido en la categoría de
MagicKingdom (Reino Mágico) y el más nuevo. Después de años de negociaciones y
de construcción, el parque finalmente se abrió a los visitantes el 12 de
septiembre de 2005. Oficialmente, el parque puede contener un máximo de 34.000
visitantes diariamente.
El
parque temático se maneja con los idiomas Inglés y Chino (principalmente en los
textos, en tradicional y simplificado para los mapas, cantonés y el mandarín en
verbal) para su comunicación. También se proporcionan mapas en japonés.
La
capacidad del parque es de 34,000 visitantes por día, siendo el parque clase
Disneyland más pequeño. En su primer año el parque atrajo 5.2 millones de
visitantes, debajo de su capacidad de 5.6 millones. El número de visitantes
cayó un 20% en su segundo año a 4 millones, por debajo de lo esperado por la
compañía incitando a las críticas por parte del gobierno local. Aunque el
número de visitantes aumento un 8% en su tercer año atrayendo un total de 4.5
millones de visitantes entre 2007 y 2008. Desde su apertura en 2005 el parque
atrajo un total de aproximadamente 15 millones de visitantes.
El
tamaño del parque es siempre utilizado como explicación a su falta de visitas.
Luego de la apertura de las áreas, se espera que el parque opere con desde 7.92
millones a 8.92 millones de visitantes en 2014. Eventualmente la capacidad del
parque aumentara a casi 10 millones de visitantes luego de un periodo de 15
años de expansión.
CLAVES DEL NEGOCIO Y DATOS FINANCIEROS BÁSICOS
Para
el año fiscal que terminó el 01 de octubre 2011, HKDL logó un récord de asistencia, ocupación por habitante
y gasto por habitación. La asistencia llegó a 5,9 millones, lo que representa
un aumento del 13% con respecto a años anteriores.
La
ocupación fue del 91%, nueve puntos porcentuales por encima del año anterior.
|
Factores Principales Ingresos
|
|||||
|
2011
|
2010
|
||||
|
Asistencia parque (millones)
|
5.9
|
5.2
|
|||
|
Ocupación hotel (%)
|
91
|
82
|
|||
|
cambio porcentual
|
|||||
|
Cambio en Factores Principales año
a año
|
2011
|
2010
|
|||
|
asistencia parque
|
13%
|
13%
|
|||
|
gasto per cápita
|
6%
|
7%
|
|||
|
cuartos disponibles noche
|
-
|
-2%
|
|||
|
gasto por cuarto
|
10%
|
4%
|
|||
|
Origen de los visitantes como
porcentajes del total
|
2011
|
2010
|
|||
|
Local
|
31%
|
33%
|
|||
|
Mainland China
|
45%
|
42%
|
|||
|
Internacional
|
24%
|
25%
|
|||
Dado lo anterior los ingresos aumentaron a 3630
millones dólares pero los costos aumentaron también de la mano de la mayor
ocupación del hotel pero sin embargo se mantuvo en perdida aunque en menor cuantía
que el año 2010 como vemos en la siguiente tabla.
|
Principales Resultados Para el
Final del Año Fiscal
|
2011(HK$)
|
2010(HK$)
|
variación(HK$)
|
|||
|
ingresos
|
3630
|
3013
|
617
|
|||
|
costos y gastos
|
3124
|
2792
|
332
|
|||
|
utilidad antes de intereses e
impuestos
|
506
|
221
|
285
|
|||
|
depreciaciones y amortizaciones
|
699
|
833
|
-134
|
|||
|
costos financieros netos
|
44
|
106
|
-62
|
|||
|
ganancia neta/ perdida
|
-237
|
-718
|
482
|
|||
Podemos
ver como HKD no ha podido superar las expectativas expuesta y aún sigue
generando pérdidas después de 5 años de funcionamiento. Los problemas que lo
anteceden expuesto anteriormente han hecho que el parque crezca lentamente y
que la afluencia de personas siga siendo mediocre respecto a lo esperado, solo
11000 visitantes de 34000 esperados. Como consecuencia HKD ha tenido que
refinanciar su deuda de 294 millones de dólares, esperando porque el parque de
el salto que todos esperan.
FACTORES CLAVES.
Walt
Disney Company (WDC) inicio conversaciones con el gobierno de Honk Kong para
crear su tercer parque temático internacional en Agosto de 1998, el mismo
después de varios años de negociaciones y construcción fue abierto en el año
2005 al público, muchos factores de éxito o fracaso se preveían pero muchos
otros solo con el transcurrir del tiempo podían ser descubiertos, este grupo de
trabajo identifico los siguientes:
Factores de éxito.
·
Hong Kong se ha destacado como una de los lugares más
apetecidos en términos de turismo en el mundo, siendo este lugar un sitio donde
la última tecnología se entremezcla con tradiciones ancestrales, haciendo de
Hong Kong una ciudad única en el mundo. Además Walt Disney Company vio en este
lugar las condiciones óptimas para montar un parque de clase mundial que podría
atender en un principio a 34.000 personas diariamente, con respectivos aumentos
al pasar del tiempo.
·
Un aspecto de éxito aunque no tan claro, es el
saludable entorno macroeconómico que presentan las economías de la región con
altas tasas de crecimiento económico, en algunos casos alto PIB per cápita, con
buen trato a las inversiones extranjeras y ambiente sociopolíticos muy
estables. Esto minimizando la incertidumbre de pérdidas para Walt Disney
Company causadas por agentes ajenos al mercado o inestabilidad del mismo.
·
La posición estratégica de Hong Kong la hacía una
ciudad ideal para los deseos de Walt Disney Company, de alcanzar el gran
mercado potencial presente y futuro de la región, con China como el gran atractivo
de la zona. Recordemos que hoy día, muchas compañías tradicionales de occidente
han empezado a voltear la mirada a las atractivas economías dinámicas de
oriente con demandas por productos occidentales bastante interesantes. Para
Walt Disney Company entonces crear Hong Kong Disney sería una inversión a largo
plazo muy rentable.
·
Las experiencias vividas en Paris y Tokio le enseñaron
a las altas directivas de Walt Disney Company que tener en cuenta a la hora de
incursionar en un país desconocido con un parque temático. Se debe recordar que
en el caso de Tokio la magia de Disney y la buena aceptación a productos
americanos hizo de este parque un éxito total, pero por otro lado en Paris las
diferencias culturales entre americanos y franceses hizo de este parque
temático un fracaso al compararlo con las expectativas. Se esperaría que el
caso de Hong Kong fuera más parecido al caso de Tokio que al de Paris, aunque
ya el Know-How adquirido serviría mucho, para hacer de HKD un éxito.
Factores de Fracaso.
·
La capacidad limitada de HKD es uno de los grandes
problemas del parque temático, cuando hizo su apertura en 2005 podía recibir
33.000 personas al día, esto generó para la compañía grandes problemas con los
clientes insatisfechos que no podían ingresar, mientras que los clientes que
habían ingresado no recibían un servicio óptimo, hasta qué punto se debía a la
sobre carga de trabajo para el parque por su espacio reducido, no se sabe, pero
es muy probable que esto influyera. Por tanto clientes insatisfechos que no
pudieron entrar, sumando a clientes insatisfechos que sí pudieron entrar,
fácilmente crean una fuerte corriente de información en perjuicio del parque
temático que en ultimas se puede ver en reducción de la demanda.
·
Según Young y Liu (2007), dentro de HKD existen graves
problemas de gestión del personal, se necesitaría un análisis más profundo para
saber si estos problemas son generados por diferencias culturales (las mismas
políticas de talento humano que aplican en USA no pueden ser aplicadas en HKD)
o por políticas inapropiadas de la empresa (querer aprovecharse de mano de obra
no americana), lo que si se percibe en base a comentarios del mismo personal de
HKD es una política de gestión de personal que no satisface al mismo, poniendo
en la cuerda floja la calidad de servicio al cliente que el parque ofrece.
·
Se mencinó en primer lugar que la gran diversidad
cultural de Hong Kong y los países periféricos a esta ciudad era un gran
atractivo para el turismo, pero al parecer en algunas ocasiones como el Año
Nuevo Lunar del 2006, donde se ignoraba la existencia de dos días más de fiesta
después de la celebración, generando que las expectativas del público chocaran
con las políticas y productos de la compañía (un ticket de libre entrada cuya
duración era de 6 meses para días de baja concurrencia). Creando así uno de los
mayores fiascos de la compañía desde su apertura en 2005, con su respetivo
torrente de publicidad negativa. Entonces la diversidad cultural de la zona
puede ser un factor de éxito tanto como de fracaso dependiendo que tan
interesada este la compañía en documentarse al respecto.
RECOMENDACIONES.
La
empresa deberá aprovechar al máximo los factores de éxito y mejorar en la
gestión de factores de fracaso para con el tiempo minimizarlos o preferiblemente
convertirlos en factores de éxito, esto es una lógica empresarial para este
caso para lograr este objetivo se recomienda que:
·
En primer lugar, intentar en la medida de lo posible
socializar las políticas de gestión humana recibiendo las criticas asegurando
al personal que no habrá represarías por sus opiniones, con el fin de que la
alta gerencia reciba una retroalimentación bastante buena, que puede mejorar
los niveles de satisfacción del personal, dando como resultado un mejor
servicio al cliente. Se piensa que esto es prioritario pues al ser un parque
temático, la gente deberá interactuar todo el tiempo con el personal, y
dependiendo este qué imagen el personal le ofrezca al cliente, esa será la
imagen mental que se formara el cliente de la compañía. Por tanto si el
personal da una imagen de lo que la empresa en verdad quiere ser, esa será la
imagen que el cliente tendrá convirtiendo un factor de fracaso en uno de éxito.
·
Querer hacer un “copy-page” de los parques temáticos
estadounidenses en otras partes del mundo es una mirada muy teocéntrica que
según lo demuestran los hechos se paga caro, por tanto la gerencia está
obligada en documentarse muy bien al respecto de una cultura muy diversa como
la de Hong Kong y todos sus alrededores para poder ofrecer un servicio
diferenciado y adaptado a las necesidades y hábitos del consumidor local o
regional. No solo tener en cuenta las festividades de gran impacto imposibles
de ignorar para alguien que tenga contacto con aquellas culturas sino también
escavar profundamente en muchas otras prácticas que tal vez pueden ser usadas
provechosamente.
·
Tener un plan de contingencia en caso de que las cosas
se salgan de control, como el ejemplo del Año nuevo Lunar, con el fin de
mitigar el descontento de las masas, un plan así podría ser el reembolso del
dinero de los tickets o descuentos en tiendas Disney. Así sea que ese cliente
en específico nunca vuelva por lo menos se sabrá que la propaganda negativa
será menor a la que se esperaría si solo se cruzan de brazos las altas
directivas.
CONCLUSIONES
·
HDK
debe realizar un análisis de estrategias pues está en un punto tal que la
insatisfacción generada en los clientes se ha generalizado y el punto de
recuperación del capital invertido es cercano a cero, todo esto gracias a una
mala administración respecto a programación de visitantes y planeación de
ventas.
·
Cuando
una empresa va a entrar en un entorno de negocios diferente al del originario
debe tener en cuenta todos los aspectos culturales sociales, políticos y económicos
por igual para realizar una debida estrategia de penetración o innovación según
sea el caso.
·
Disney
no realizo un buen análisis frente al impacto cultural de sus actividades. La
sociedad china está avanzando hacia una sociedad que se preocupa por la
sostenibilidad, esto en cuanto al conflicto desarrollado por la sopa de aleta
de tiburón que estaba incluida en el menú de hoteles HDK.
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